Vrem o administraţie publică epistemică sau un diletantism administrativ perpetuu? (2)

Într-o societate echilibrată, şi aici am în vedere echilibrul puterilor statului, măsurile reformatoare trebuie acceptate atât conştient cât mai ales activ. Aşa cum subliniam anterior, necesitatea fixării cu claritate a obiectivelor reformatoare, inclusiv cele din administraţie, se face având în frunte conducători profesionişti, iar implementarea acestora se face de către specialişti experţi.
În stadiul actual în care se află administraţia publică afirm că îmbrăţişez ideile raţionale de organizare ale lui M. Webber. În acest context, după opinia mea, ar urma ca după implementarea unor reguli, norme, regulamente, care să conducă la inducerea unui element de stabilitate şi predictibilitate în activitatea administraţiei publice, să trecem la un management administrativ de conducere, stil reţea, care să se bazeze pe un model de comunicare lateral, diagonal şi de jos în sus, structura lui fiind interdisciplinară.
Este exact cea ce spunea preşedintele Traian Băsescu, nu cu mult timp înainte, referitor la informatizarea administraţiei publice.
Desigur, în viziunea mea, ca om aplecat şi implicat în procesul ce se desfăşoara în administraţia publică în general şi în administraţia publică locală în special, ideile menţionate anterior pot fi realizate sub rezerva îndeplinirii unor condiţii şi anume: standardele de calitate şi minime de cost din administraţia publică trebuie să aibă la bază date certe şi nu date amfibologice; consultarea şi chiar implicarea în procesul de reformă a tuturor asociaţiilor profesionale din domeniu, beneficiind de expertiza cvasitotală a membrilor lor în domeniul managmentului administraţiei publice; cunoaşterea la nivel esenţial şi în detaliu, de cştre factorii decizionali, a competenţelor, capacităţilor şi atribuţiilor fiecărei administraţii publice (locală şi centrală), astfel încât o inventariere corectă a acestora va conduce implicit la o dimensionare financiară epistemica a instituţiilor publice şi la cunoaşterea exactă a nevoilor de funcţionare şi dezvoltare a acestora.
Dezvoltând această ultimă condiţie, în abordarea unui stil reformator de management, subliniez faptul că tendinţa birocratică la români de a mări volumul de muncă continuu, prin perfecţionarea şi umflarea subsistemelor din administraţia publică, dincolo de necesitatea obiectivului general, este o practică păguboasă. Este bine să ştim că acest fenomen a fost identificat şi enunţat în faimoasa „lege” a lui Parkinson: „există o mică sau nicio legatură între munca de făcut şi mărimea personalului, căruia i se poate da”.
Din păcate, la noi în administraţie, mărimea personalului niciodată nu a fost în concordanţă cu „treburile lăuntrice” de rezolvat.
Tendinţa a fost, şi este în continuare, de a „umfla” şi „forţa” nejustificat structura funcţională a autorităţii sau instituţiei publice (organigrama). Cred că o încercare nereuşită în acest context a constituit-o şi punerea în aplicare a Ordonanţei de Urgenţă nr. 63/2010, întrucât nici de această dată numărul funcţionarilor publici şi al persoanelor contractuale stabilit nu reflectă o cuantificare standardizată a atribuţiilor autorităţilor şi instituţiilor publice. Pe această temă aş putea dezvolta foarte mult subiectul, dar nu mi-am propus acest lucru.
În administraţia publică, la ora actuală există o aşa-zisă cutumă (politică), potrivit căreia unui funcţionar public de conducere nou promovat sau nou angajat i se creează subalterni pentru a se motiva necesitatea şi importanţa funcţiei. În acest context, contrar celor afirmate de celebrul Brown, personalul este cel care determină natura organizaţiei şi nu, cum ar fi şi firesc, organizaţia să determine selecţia personalului.
O altă idee care, după opinia mea, ar conduce la o reformă ştiinţifică în administraţia publică şi care ar elimina diletantismul din această ecuaţie o constituie elaborarea unor acte normative, clare şi coerente.
În susţinerea ideilor mele pe acest palier aduc în argumentaţie un adevăr axiomatic al celebrului jurist şi sociolog german Ihering, care în secolul al XIX-lea sublinia: „leguitorul trebuie să gândească precum un filozof şi să se exprime ca un ţăran”.
Cu alte cuvinte, dacă la baza procesului de reformă stă o legislaţie care să fie înţeleasă şi prin urmare acceptată de către destinatarii ei, atunci ne putem aştepta la rezultate pe măsura obiectivelor propuse. În schimb, dacă avem la bază acte normative cuprinzând norme juridice de o tehnicitate excesivă, de o încărcătură cognitivă ce depăşeşte nivelul omului mediu sau al omului – masă, atunci înregistrăm un fiasco total.
În acest context trebuie să amintesc şi necesitatea ca unitatea centrală de implementare a reformei în administraţie publică să dispună de proceduri de urmărire şi monitorizare pentru a putea corecta „din mers” inadvertenţele ce se pot ivi.
În concluzie, sunt convins că abordarea sistemică şi epistemică a reformelor din administraţia publică este un concept deosebit de complex. De aceea, tendinţa teoretică a unor decidenţi politici în a avansa pe piaţa publică o retorică ce ţine mai mult de interese efemere şi nu de practici raţionale şi ştiinţifice, nu face decât să perpetueze sine die degringolada actuală din administraţie.
Translatarea în spaţiul mioritic a unor concepte europene dealtfel, precum idealul descentralizării lui Michael Crozier sau teoria statului holding, nu vor găsi condiţii fertile aici, ci vor fi sufocate de teze, antiteze şi sinteze, având la bază teoria inteligenţelor multiple cu care sunt mobilaţi unii decidenţi diletanţi în ale reformei care sufocă din „faşe” noul, privit ca şi inamic „al continuităţii”.
Pentru aceştia, administraţia publică, constituie şi va constitui şi în viitor un domeniu ezoteric de cunoaştere pentru care, în vederea accesării lui, trebuie să fie iniţiaţi în hermeneutică. În antiteză, reforma în administraţia publică se face tot cu „iniţiaţi”, dar nu în hermeneutică, ci în managementul administraţiei publice şi deopotrivă, în ştiinţa administraţiei.